您好,欢迎您来炎黄文明传承网!
当前位置: 首页 >  文明中华讲堂 >  典型经验 > 林朝阳在第二届中华文明传承论坛发言摘要
林朝阳在第二届中华文明传承论坛发言摘要

来源:     作者:     发布日期: 2017-06-29

45.jpg

林朝阳 重庆耐德工业股份有限公司总经理

2017年4月17日

(根据速记稿整理,未经本人审校)

我们公司是成立于1958年的国有企业,在1998年的时候,重庆市委市政府选出了4家国有企业作为改革试点,我们那个时候就是改革试点单位。现在,我们有4个板块的业务:军用装备、环境装备、石油天然气装备和汽车零部件。

因为从国有企业过来,我们的经历跟其他企业有所不同。1992年,因为和员工之间的对立冲突到了极点,员工举报,上级就派来工作组,十几个人来调查。从那个时候开始,工厂的矛盾非常大,人也很多,当时一年做几百万的销售收入,有差不多500个退休员工,900多个正式员工。我们就开始搞改革,把28个部门减成3个部门,300多管理干部减成20多人,900多员工我们用各种各样的方法包括开除、停薪留职等等分流。那个时候有个体会,工人就是流氓,我们就把员工大量的辞退,大量的从农村招工,叫做农民工。到幸福企业建设,这个称呼就彻底扔掉了。

我们在五年以前曾经聘请日本专家指导精益管理,当时的想法是希望帮助解决生产经营当中遇到的难题。专家来了以后几个月的时间经常找我,非常痛苦,员工跟他对立,根本不可能按照他的想法去推进精益管理的工作。刚开始的时候我有点担心,我想好不容易找一个日本专家,如果他辞职,这个事就搞不下去了。日本专家后来越来越痛苦,越来越焦虑,真的是痛苦不堪,又不能解除合同,又不能说不干了,但是这个事儿又没办法做,那种压力我估计这个日本人一辈子也没遇到过。

我们80年代从日本一家仪表制造公司引进了技术,我去参观拜访他们的社长,提出引进他们的管理。我们谈了一个下午,那个社长一直莫名其妙,不懂你究竟要什么。他说,我没有你要的东西,你要买管理?我从来没有看到这样的,有向我们买产品的,有买技术的,没有说买管理的。我做了这么一件非常荒唐可笑的事情。现在看起来这个管理你从国外买不来,你从外面也买不来。

之前把员工定位成打工的,我是老板,我的利润最大化,那我给员工的福利就要最小化,所以根本没有幸福企业的概念,没有把员工当作自己的家人、兄弟姐妹;之前我也经过了MBA、EMBA包括国内资深的管理咨询机构的辅导咨询,都不能解决这个问题。

后来认识了苏州固锝,我们就开始加入幸福企业联盟,八大模块在公司落地。我们是向固锝学习,结合自身实践,这样才能得到真正的管理。
集团下面有一个制造中心,对制造成本进行核算。之前是日本人去辅导,推广精益管理的。曾经我们搞的是计件工资制,他跟我说,刚开始的时候不能搞计件,搞计件一定破坏质量,破坏相互之间的团结协作。我当时心里想,日本人不了解中国,他说的话不切合实际,计件工资制在中国如果不搞,中国工人不可能干事情。在92年的时候,计件工资就是我当厂长的时候推行的,为这个事情我还被他们打了一顿。所以我说谁反对计件工资,我是绝对不赞成的。
现在,我们全面改进了计时工资,好多朋友不相信,计时工资能够做事情,质量、交货期能做的更好,他们不相信,但这就是现实,事实。

我们公司学习幸福企业,落实八大模块,从人文关怀开始。集团下面有盈利多的有盈利少的,甚至有亏损的,哪怕很困难的企业,我们想尽办法都要为员工增加薪酬福利。我们也对员工的住房有资助,从以前的技术人员、营销人员到一线工人,给予补助5万到10万不等的住房资助。建立员工基金,包括退休职工的困难补助、员工家属的困难补助、员工子女上大学、新婚,还有职工父母、宝宝的事情,都有一系列的跟固锝类似的做法。

我们引导员工孝顺父母,对每位员工的父母我们一年发放两千块钱的孝顺金。钱不多,但是我们想让员工进一步理解孝道,践行孝道。

幸福企业建设八大模块当中的人文教育,我们除了信息平台的方式之外,对所有的员工都完成了封闭四天三夜学习《弟子规》。我们的早会也是学习《弟子规》,包括组织传统文化大讲堂、领导带头给父母洗脚等。

前面介绍的让日本专家痛苦不堪的部门,员工通过学习传统文化,之前和公司对立的,变成了员工主动、自觉、用心工作。我们是普通的加工机床,一个人开一台设备,现在员工自己去改造,一个人开两台设备,这样的话提高了效率,节约了成本。制造中心之前有240个员工,现在员工是110人,去年彻底扭亏了,最高的时候亏损900多万,中间换了八任总经理,现在这个部门没有总经理了。我们这个单位成功研发出来中国唯一的、自己企业生产的给军用飞机或民用飞机加油的流量仪表。我们做这个产品,从20年前开始,先后两次都失败了。到现在,中航油和部队已经停止采购国外同类产品了,中航油出文件,今年这个流量仪表不再向国外采购一台,包括零件、部件,全部向耐德采购,今天只有耐德人能够生产这个产品,终于结束了长期依赖外国产品的局面,就是我们这些员工,我们非常可敬可爱的员工,靠他们的双手、他们的勤劳做出来的。这在以前我根本想都不敢想。

这个产品开发出来以后,专家鉴定测试、实验、验证都通过了,低温、高温、震动实验都通过了,专家到我们的车间感觉到我们的员工状态不一样,他们回去后就向领导汇报,领导就到我们公司来看,和员工交流,然后就组织他们的员工、班组长、他们下属的管理干部来参观,跟员工交流。他们发现中国还有用这种方法管理企业的,所以原来大家是今年采购30%到50%验证一下,回去以后领导决定100%下单采购。

以前真的是非常痛苦,我们也经常抱怨,为什么员工不好?为什么员工不像美国的员工、欧洲的员工、日本的员工?我也很困惑,可是我也找不到原因。我有幸认识了固锝之后,发现特别是一线的员工,质朴、坚韧不拔、吃苦耐劳,能够承受各种压力。他们身上有很多很多的优点,这是我以前没有发现的。其实,问题的根本在于人,在我身上。

五年前,还发生一件事情,我们曾经给日本一家合资企业生产污水处理设备,日本为了支持我们的合资企业,就把他们在日本销售的产品订了一批,85台产品,交给我们公司制造,日本派了搞设计、搞工艺、搞制造、搞品质的专家在我们这里做3个月,最后产品完工运到日本,打开包装箱全部录用,我们这个合资公司是一千万人民币投入,最后日本一块钱人民币都卖给你。之前的产品还是日本专家指导,现在都是我们员工自己包装;之前需要30几个小时,现在只需要3个多小时。设备还是那些设备,人还是那些人,人的状态变了。

潮安家庭道德大讲堂
  • 旷世大儒王阳明
友情链接