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吴念博

来源: 荆楚网     作者:     发布日期: 2016-12-26

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吴念博,1956年出生,硕士研究生。苏州固锝电子有限公司董事长兼总经理。

1990年,吴念博顶着巨大的压力借款十几万美元,与一位台商合资成立了苏州固锝,经过20多年的艰苦奋斗,才成就了如今的苏州固锝——中国内地半导体分立器件行业最大的二极管制造商之一,月产GPP芯片30万片。全球前十大二极管厂商中,有五家是其代工客户。

吴念博开阔的国际视野,注定了苏州固锝电子创立伊始就在世界的舞台上开启自己的市场化征程。

从企业层面来说,“日本的品质,中国的价格,美国的速度,六星级的服务”经营理念是苏州固锝的制胜法宝;而对于董事长兼总经理吴念博来说,他抓住了人生中一闪即逝的机会,做了一件自己最擅长的事情。

从代工到研发

回顾固锝的发展历程,我们不难发现,那种专心、专注的朴素主义精神一以贯之。不论是吴念博本人,还是企业的发展理念、管理思想,都印证着这一点。

1989年,时任校办厂副厂长的吴念博萌生了要将企业做大做强的念头。一个偶然的机会,吴念博结识了一位台湾客户。经过认真地调研和分析,吴念博很想通过和这位客户合作办厂的方式,做大做强当时的企业。然而,合作项目所需的19万美元资金,在上世纪80年代末,对一个校办小厂来说,无疑是一个天文数字。

吴念博顶着巨大的压力,克服重重困难,积极奔走,多方筹资,最终促成了这个合作项目,成立了最初的苏州固锝电子有限公司。此后的事情,如吴念博预想的那样,企业驶上了“快车道”,用了不到2年的时间,便还清了所借欠款。

与所有电子产品一样,全球分立半导体产业,伴随着中国的改革开放,逐步进入中国市场。苏州固锝顺势而为,主动与世界前十大二极管生产商合作,那一时期,OEM(指代工生产)业务成为了公司收入和利润的重要来源。

吴念博在固锝发展初期所制定的这一策略,一方面让公司获得了稳定而优质的客户,另一方面也推动了企业技术水平和质量控制能力的提升。在OEM中初尝甜头后,吴念博进一步扩大OEM客户来源和增加代工产品种类,威旭通用、威旭奥地利公司、日本新电元、日本映达等相继成为其大客户,这为固锝赢得了做大的良机。

但另一方面,一个不可回避的事实是,彼时的固锝要想保持持续增长的能力,就必须考虑产品的升级转型,一味地做代工,很难有进一步的发展。于是,从1999年起,固锝开始走出仿制路径,向二极管的核心技术——二极管芯片研发进军。

吴念博通过引进研发人才,有效提升企业的自主创新能力,在二极管的芯片制造和封装测试上,拥有了核心的技术和生产能力。尤其是新型封装形式LLP(无引线封装)的毛利率,更是高达到45.5%。

从代工到研发,吴念博的这一步走得看似危险,实则恰如其当,这使得苏州固锝重新焕发活力,开始了新一轮的高速发展。

2006年11月,苏州固锝成功上市,成为中国二极管制造行业里的首只A股,这从另外一个侧面再次证明了,1999年吴念博决定转型的正确性。

取长补短的智慧

“日本的品质,中国的价格,美国的速度,六星级服务”,这既是固锝的企业文化,也是他们的经营策略。固锝之所以取得今天的发展,就是一直坚持这样的理念,他们取长补短,同时将服务做到极致。

众所周知,日本的电子产品以工艺精良、质量稳定见长。吴念博将“日本的品质”作为苏州固锝的经营理念之一,就是要在质量上持续改进,在生产工艺上精益求精。因为质量是赢取客户信任的关键。优质的客户是固锝最大的优势,也是公司竞争力的集中体现。

当今世界,日本、欧洲和美国企业的半导体技术居于行业领先。吴念博认为,企业要发展,技术要提高,不用“外脑”不行。从1999年开始,公司在加快建立自身研发队伍的同时,着手请日本人做技术顾问,后来又专门成立了日本部,负责日本市场的开发和产品质量及技术指导。

而“中国的价格”则指的是向管理要效益,公司每位员工都要有成本意识。对固锝而言,劳动力成本并不是最大优势。同国外同行相比,固锝更多的竞争优势,更多地体现在较低的管理成本上。

据了解,固锝曾买下日本东芝公司的一条生产线。但同样是这条生产线,东芝公司生产的良品率为93%,而到了固锝则为95%,并且成本下降了40%。“中国的价格”并不是指便宜,而是更具竞争力。实际上,固锝的产品要比同行高出10%左右。但许多客户愿意多出这10%来购买固锝的产品,这说明了固锝产品的竞争力。而至于“美国的速度”,吴念博认为,从宏观来说,这是指在激烈的市场竞争环境中,要保持像美国的发展速度,才能占据领先的优势;从微观来说,就是要求固锝提高从生产、服务等各个方面的响应速度。

此外,在吴念博看来,“六星级服务”就是最大限度地满足顾客的要求。无论是在售前、售后的服务上,还是产品本身的质量,都要做到力求完美。据悉,固锝的产品甚至通过了一项主要针对制药企业的OHSAS18000认证,其中包括环保、职业安全健康等管理体系的审核。从这个细节里,你不难看出,吴念博对于提高服务质量的偏执追求。“日本的品质,中国的价格,美国的速度,六星级服务”,这短短的20个字,让人们了解了固锝,也了解了吴念博做产品的风格。事实上,直到今天,固锝依然能够生机勃勃,也正是这20个字在起作用。

构建“幸福企业”

“我认为企业的价值在于员工的幸福和客户的感动。国家的强盛来自于百姓的幸福和生态的文明。”这是吴念博在某论坛发言时的一句话。

因此,在吴念博眼里,企业的利润指标只是一个考核企业是否做得好的指标,但不是唯一的指标。吴念博认为,只有把一个企业办得像一个家庭一样,才能真正算得上是好企业。

于是,你可以在固锝发现一系列在其他大型公司找不到的现象,比如,你在固锝找不到任何用来记录考勤的打卡机,因为,吴念博觉得企业就是员工的家,对于家人来说,回家是不需要打卡的;中午吃饭时,你会发现公司领导员工不分等级,坐在一张桌子上吃饭、聊天,这在固锝内部被看作是领导与员工间必要的午餐沟通。

然而,如何让现在的80后、90后员工,同样感受到这份“幸福”呢?吴念博想到的方式是,区别对待。

他曾举例说:“管理15年前一起拼打的创业元老时,你可以用身先士卒的精神来影响他们。但用这种老办法来管理现在招进来的80、90后年轻人,就不管用了。他们的职业追求和生活态度都不同,要想激发他们的潜力和活力,就要让他们看到,在这个企业里能得到的东西,比如,他们三五年后能成为什么,这样他们才会有幸福感,才能围绕目标自主地充电学习。”

趣闻趣事

吴念博随身带的东西有水杯和手帕,一般是走到哪里带到哪里,他从不用一次性东西,即使出差也是如此。入住酒店时,吴念博会自己打扫,不弄脏环境,等走的时候,房间就像没住过人一样。

吴念博出差坐飞机,不会托运行李,他认为这样可以减轻飞机负担。由于生活简单,吴念博从不会带过多的东西,因此无论走到哪里,他都只背个双肩书包。

每年,吴念博给太太买生日礼物,都会提前5个月买好、包装好,然后送给她,当然也会叮嘱她先不要打开,等到生日那天再打开。吴念博觉得这样她可以高兴整整五个月,因为每天都在期待打开生日礼物,看看是怎样的惊喜。

(综合《新商报》、《中国经营报》、《企业家日报》报道)

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